Lorsqu'il s'agit de diriger des personnes, vous devez développer plusieurs compétences. Vous devez d'ailleurs répondre aux attentes de votre organisation ainsi qu'à celles de vos employés directs. Vous porterez plusieurs casquettes, sans vraiment savoir laquelle est la bonne et quand la mettre. D'où la précision ci-dessous, qui distingue les rôles de manager, leader, coach et mentor. Qui est qui ? 

• Le managerest l'administrateur chargé de planifier, organiser, diriger et contrôler les activités au sein de son équipe.
• Le leaderest plutôt un visionnaire. Grâce à son aura personnelle, les gens sont prêts à le suivre.
• L'entraîneurest un conseiller à part entière. Il aide et soutient les employés lorsqu'ils traversent un développement personnel, un changement ou des difficultés particulières.
• Le mentorreprésente un modèle à suivre. Il fournit un exemple professionnel personnel. Il aide les employés dans leur développement personnel, notamment par le transfert de connaissances, de réseaux et de méthodologies.  

Est-ce une question de compétences ? Globalement, on peut dire que chacun de ces rôles requiert des compétences spécifiques. Cependant, si vous examinez attentivement les attentes des employés (par exemple en utilisant des enquêtes de satisfaction ou de motivation sur le lieu de travail), vous constaterez rapidement que très peu d'éléments font référence aux points forts du manager. L'accent est clairement mis sur les compétences relationnelles et émotionnelles (qui caractérisent le leader, le coach et le mentor). C'est ce qui ressort des études. En période de crise, ce phénomène est encore plus marqué. La gestion "désorganisée" de France Télécom et ses conséquences dramatiques en sont un exemple frappant. Intérêt pour l'humain La confusion des rôles managériaux (privilégiant le manager et les aspects purement organisationnels, au détriment des autres rôles) est sans doute une conséquence de la seule chose que les organisations attendent des employés : des résultats ! Certaines croyances tenaces prévalent encore : "quand tu es au travail, tu ne fais rien d'autre que ton travail !". Celles-ci vont parfois si loin que certains individus ne voient vraiment pas pourquoi ils devraient prêter attention au facteur humain.   

L'expérience Hawthorne Le sociologue Elton Mayo en fournit une belle preuve dans l'une de ses expériences de 1930, à l'usine Western Electric de Cicero,Hawthorne Works, non loin de Chicago. L'objectif était de mesurer les effets des conditions de travail des ouvrières qui assemblent des circuits électriques pour les radios. L'un des principaux changements a été la variation de la puissance de l'éclairage. Étrangement, la productivité a continué à s'améliorer, que l'intensité lumineuse soit augmentée ou diminuée. En cherchant les causes de ces anomalies, les chercheurs ont rapidement conclu que les cadres travaillent mieux lorsqu'ils reçoivent de l'attention. En effet, pendant l'expérience, les travailleurs de Western Electric se sont sentis flattés par l'expérience menée sur leur lieu de travail. Et ils ont montré de la sympathie pour les chercheurs de l'équipe du professeur Mayo. Le sociologue a conclu que l'estime de soi et la cohésion du groupe étaient plus importantes pour la productivité que la situation matérielle de l'environnement de travail. Où en sommes-nous aujourd'hui ? Une expérience datant de 1930 est-elle toujours pertinente ? Les crises successives montrent clairement que l'homme, en tant qu'animal social, trouve une forme de nourriture dans les relations et les contacts. Une enquête à grande échelle de Peakon(11 millions de réponses) nous rappelle les deux principales raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi :

• la communication, qui a une forte incidence sur les performances des employés ;

• la gestion, qui joue un rôle éminent dans la loyauté et la fidélité des employés.

La crise sanitaire actuelle confirme quotidiennement le besoin naturel de contact et de relations humaines.

Le meilleur rôle ? En termes de compétences, bien sûr, nous ne sommes pas tous égaux (voir Laurence J. Peter et Raymond Hull,The Peter Principle). Il en va de même pour la capacité à être un leader, dont la part innée est apparemment plus importante que pour les autres rôles. En y regardant de plus près, il ne s'agit pas d'un effort déraisonnable, mais de la capacité à s'intéresser aux autres. Le leader, le coach et le mentor n'ont pas besoin de rendre des comptes immédiatement. Pourtant, ils contribuent grandement aux résultats, car ils influencent la motivation des employés. L'intention n'est certainement pas de "tuer le manager", mais si nous parvenons à compléter son profil avec les compétences des autres formes de leadership, nous renforçons et enrichissons son rôle dans l'organisation.

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